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蘑菇原理
蘑菇原理：其他人只能为你锦上添花，只有自己才能为自己雪中送炭
蘑菇原理的本意：：长在阴暗角落的蘑菇因为得不到阳光又没有肥料，常面临着自生灭的状况，只有长到足够高、足够壮的时候，才被人们关注，可事实上，此时它们已经能够独自接受阳光雨露了。
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种方法：初学者被置于阴暗的角落,比如不受重视的部门,或让他们干些打杂跑腿的工作;浇上一头大粪,比如经常被领导无端批评,甚至会代人受过;任其自生自灭。
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞娜从斯坦福大学法学院毕业后，做的第一份工作是一家地产公司的电话接线员，每天的工作就是打字、复印、收发文件、整理文件等杂活。虽然父母和亲戚朋友对她的工作感到不满，认为一个斯坦福大学的毕业生不应该做这些，但她没有任何怨言，继续边努力工作边学习。一天，公司的经纪人问她能否帮忙写点文稿，她点了点头。正是这次撰写文稿的机会，改变了她的一生，她后来发展成为惠普公司的CEO。
蘑菇原理告诉我们
1：不要对偶遇贵人这种天上掉馅饼的事情抱太大的幻想，遇到的可能性就像你30岁结婚新娘居然是处于一样，寥寥无几，
2：贵人就如同阳光，只会出现在你已经茁壮之后；而阴暗和粪水未必不是好事，要抓住任何成长的机会和土壤让自己生存下来。
3：冷板凳是要做得，黑锅也是要背的，背黑锅的时候大可自我安慰一下，总比带绿帽子强吧。
4：不要一直生活在粪水中，如果你已经成为一个好苗子，阴暗和粪水是无法让你成为栋梁的，如果你现在的领导不给你阳光，抓紧换个工作吧。
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产品的用户定位
定位起始于产品。一件商品，一项服务，一家公司，一个机构。或者甚至是一个人……然而定位并非是对产品本身做什么。定位是指要针对潜在顾客的心理采取行为，即将产品在潜在顾客的心目中定一个适当的位置。
这是里斯和特劳特对定位的定义。
一个有效的定位需要包含几个基本要素1：细分市场或者目标群体，2：主要满足的顾客需求 3:通过什么样的服务满足了顾客的需求4：差异化。
例如：对于哪些忙碌的经理，他们非常需要高效的时间管理，pNET作为一项基于手机的日程管理软件，相对于其竞争对手来说更加方便和易于使用。这是一个软件产品的定位，就明显的涵盖了以上4点。
从用户的角度来考虑，产品的定位是一个记忆->认知->确认->习惯的过程
1：记忆，产品的定位的描述显然是不适合传播的，它主要是提供给企业内部来使用的，作为产品生命周期各个阶段的行动纲领，产品的设计，研发，广告，推广，促销各个环节都需要为建立产品定位而进行服务。而产品的slogan和广告是产品定位传播的重要载体。所以slogan和广告都需要做到最基本的两点1：能够对产品定位进行有效表达；2：非常容易记忆和引起目标用户共鸣。
2:认知,产品的slogan和广告在于企业告诉产品是什么，但是这还不是产品在用户心目中的位置。用户会根据自己的认知习惯去了解和熟悉产品并最终得出自己的结论，在这一点起到关键作用的是产品本身，包括产品的属性和style。所以产品的设计需要做到突出产品的用户定位。当用户开始接触和使用产品，用户完全会一直自己的认知系统来进行思考，比如用户登陆一个网站，他首先会根据自己的第一印象将该网站和自己对网站的一些个已知信息进行比较，对该网站进行初步定义。这个网站是一个门户或者是一个社区，然后继续使用并根据更加详细的特长来判断，这个门户的信息量如何等？其实这跟人与人之间的第一印象非常类似，第一影响也是一方对另一方的初步认识的结论。比如，他是一个男人，他是一个很帅的男人，他是一个很有幽默感的帅男人……在这个认识过程中，用户会对产品形成自己的产品认知，当然这个过程是一个长期的过程，在个过程中，企业可以通过各种方式影响用户的认知。
3：确认，用户根据自己的认知系统和产品的定位进行比较，并确认产品的定位，这里就对产品的定位提出了要求，产品的定位不能太高，也不能太低，不能模糊，更不能让用户怀疑企业的产品定位，这是个很糟糕的情况，糟糕到甚至比您没有对产品定位尤甚。产品定位一旦得到用户确认，就基本形成了在用户心目中的位置。这个时候产品定位已经形成。企业需要做的是趁热打铁去强化产品定位
4：习惯，这是一个产品定位固化的阶段。如果当用户想到手机的时候第一反应就是NOKIA，想到笔记本电脑的时候，第一反应就是imac，这个时候产品的定位对用户来说已经是一种习惯。
举例来说，产品定位对目标用户的影响过程
我饿了->我要吃饭->我今天出去吃->我要吃湘菜->上网查查那家的湘菜菜名气好，口碑好->湘鄂情很正宗->于是我去了湘鄂情吃饭
这是初级用户，
我饿了->我要吃饭->我今天出去吃->我要吃湘菜 ->湘鄂情很正宗->于是我去了湘鄂情吃饭
这是中级用户
我饿了->我要吃饭->我今天出去吃->我要吃湘菜->我要去湘鄂情吃（不需要思考和比较）
这是高级用户
我饿了->我要去湘鄂情。。
这是忠实用户。
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什么是老板希望您能做到的？
对任何岗位一样，做正确的事情远比正确的做事情重要。尤其是管理者，由于方方面面的事情和利益需要处理。更加需要知道那些事情是自己应该投入最大精力是事情。
我个人一直提倡在工作上可以采用对待客户的方式来对待您的老板，所以，管理者首先要明白，老板期望您去做什么！Larry Bossidy 在哈弗商业评论上有过总结和阐述
1：参与到工作中
对于高层管理者来说，这一点尤为重要。但是高层管理者必须要明白和判断，需要参与的具体工作是那些。而不是事必躬亲，更不能无所事事。一个优秀的管理者一般会在3种情况下去对下属的工作施加影响和干预。不能达成既定目标；重大人事问题和冲突，发生危机。
2：创新
包括业务创新和管理创新等。正确的做事情让下属去做吧，唯有创新才能提高公司的利润和企业的效率。
3：乐于合作
中国的文人相轻在很多情况下都存在，尤其是当很多能力强的人在一起工作的时候。即使不拉帮结派，合作的问题在很多情况下都会出现。尤其在公司的高层，公司的政治会表现的尤为突出。
4：愿意领导新项目
新项目意味着风险，需要投入更多的精力，往往是费力不讨好的事情。然而，公司必须要依靠不停的创新才能发展。
5：培养下属
培养下属是管理者的一个重要职责，这也是Boss非常期望看到的。不要担心您的下属会超过您。如果您的所有下属都不能很好的成长，您要为您的位置担心了。
6：提高自己
靠三板斧已经解决不了所有问题了，尤其是在这个信息时代里面。三天不学习，赶不上刘少奇呀
7：洞察先机
能预知火灾比救火需要更大的本领。但是预知不是先知，没有这么难。您的员工要离职，不可能没有征兆，多观察，多沟通，多思考
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就是不让你用
屁股决定脑袋，一直都没做过“钱多，人傻，速来”的产品。感觉就像刚成立的八路军，只能采用“敌追我跑，敌跑我扰”的迂回战术。恨不得能削尖了脑袋订在一个地方，只为一个用户解决问题。一开始我们都这么想的，响应毛主席的号召“集中优势力量，逐个歼灭”。可你发现产品做者做着就不是这样了。
举一个例子，本来说好了，我们只提供手机联系人的分享，专一于真实的熟人关系。可最终发现我们也通过Facebook的好友分享了，甚至还通过Twitter的关系分享，原因很简单这样能够让更多的人使用我们的产品。结果就成了，是多来了一部分用户，可这部分用户却把原来的忠实活跃用户给赶跑了！
道理很简单，本来大家都在讨论哪里的东西好吃，结果突然冒出来一人说，最近太干，便秘！你说他们能不一哄而散吗？其实这个道理也不仅仅是只对社区的运营管用
曾经的Apple希望降低身段去走平民化路线，结果原来的忠实粉丝就不干了：为什么呀，我买一苹果就是要体现自己的品味不同，结果变成任何人都有了，如何体现我的品味和身份不同呢？
再比如飞机的头等舱，一般都是经济舱的两倍，你说头等舱真能比经济舱宽两倍，服务好两倍，其实都是瞎扯。头等舱撕裂人群的做法满足的就是一部分心理的愉悦而已！
一个产品如何想满足更多人的需求，势必会造成专业性的缺失，一个社区如果想让更多的群体使用，必然会导致社区文化的混乱。所以如果这是一个垂直型的社区或者产品，产品经理就务必能够守住你的”道“！可问题是知易行难，还有KPI呢？有时候估计也只能是一声叹息！
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您一直都是在为自己工作
“我一直都把工作当时自己的事业来做“。这是公司的一位兄弟跟我说的。我相信很多人说过这句话，但是第一次听自己的兄弟亲口跟自己说，我还是很欣喜！这种欣喜更多的是为了他的成熟。
然而并不是每一个人都能够真正做到这一点。通过一个简单的例子就能分辨。比如，Tom在一次公司的加薪中并没有如愿以偿的得到期望的加薪。Tom的工作行为能够非常精确的反应出他是不是那种把工作当成自己事业的人。
A：Tom会开始在心里抱怨或者表现在语言上，他开始对工作表现出消极态度。他开始由于一些无关紧要的事情请假，他会比平时更早的离开公司。他的工作效率开始下降，对工作和事物没有了之前的激情。
B：Tom从心里表现出不满，他有可能会选择Boss谈一谈。不管他是否谈一谈，他依然保持着之前的工作热情和工作态度。或许之间稍微有些变化，但是他会很快的调整自己到正常状态。
大致如此，其实能够把工作当成自己的事业来做是一种成熟的心态，并不高尚到很多人都无法做到。在这个充分竞争的市场经济中。一个人获得的报酬是和他自身的能力正相关的。这和价格和价值的关系完全一样。价值就是您的能力，价格就是您获得的工资福利等报酬。而价格和价值的不符在某些情况下会出现。这就是我们认为的不公平报酬。然后您的价值提高迟早会由市场来买单。如果不是这个老板那么就会是下一个老板。
所以，任何一个公司对您来说都是一个平台，任何工作对您来说都是一个机遇，一个提高您能力和自我价值的计划。基于人性趋利避害的特质，您不应该选择A。因为每时每刻您都是在为自己工作！
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沉没成本
在企业项目投资的过程中，我们有时候会发现，一个项目已经投入了一定的资金，但是，由于先前可行性研究的纰漏或者市场形势的逆转变化，如果继续投资下去，项目的风险会越来越大，极有可能把整个公司带入深渊。这时，明智的企业家和管理者会把这些先期投入的资金看待成已经无法挽回的沉没成本，立即终止继续追加投资，悬崖勒马，断臂求生。
但是，很多的事实却发现，在这种情况下，管理者却是一意孤行，继续追加投资，妄图通过这种努力逆转不可挽回的败局。结果是，项目和企业一同被拖入无法抽身的泥潭，风险越积越大，亏损越积越多，而随着不良财务状况的恶化，管理者更是发了疯似地继续恶性增资，企图用最后的一搏来赌回以前的投资。
投资心理学把这种项目投入大量资源后，发现完成该项目获得收益的可能性很小，在各种客观信息表明应放弃的情况下，仍然继续投入额外资源的行为称为“承诺升级”与“恶性增资”的恶性循环现象。而管理者为了显示自己对于项目的责任，出于证明自己决策正确性的强烈动机，就会由当初的自信演变成为过度自信，而这种过度自信则推动其希望通过追加投资来力挽狂澜，造成“承诺升级”，结果是，管理者往往对他们负责的失败项目比成功项目投入了更多的资金。
为了搞清管理者为什么在已经显现出失败的项目上继续增资的内在原因，我们还需要简单了解另外两个投资心理学和经济学的概念，这就是沉没成本与损失厌恶。
一般而言，人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅要看这件事对自己有没有好处，还要看过去是不是已经在这件事情上花费了资源。经济学上把这些已经发生的、不可收回的资源支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。
理性的经济人认为，当一件事情已经不可避免地发生时，明智的、理性的人全党它们没有发生。也就是说，过去的就让它们过去，不要再去咀嚼失败的痛苦，错上加错，而是坦然地面对失败，治疗伤痛，面对未来。
比如，你买了一张电影票，看了一点开头，你觉得不像宣传的那样好看，摆在你面前的就两种选择，一是心疼电影票的投入，硬着头皮，强忍着把电影看完；二是把电影票的开支当成沉没成本，立即退场去做自己想做的事情。
事实上，有不少人选择了前者，放弃不了沉没成本，为了自己那点冤枉钱让自己白搭功夫活受罪。这种现象被经济学家成为“沉没成本谬误”，也叫“损失厌恶”。可以看出，这与前面所讲的前景理论中的观点是一致的，当然也是一种不理性的心理和行为。